「最重要的，是承認痛苦」
雪若．桑德堡（Sheryl Sandberg）的人生看似完美：她有一份很棒的工作、一本有影響力的著作，以及一個充滿愛的家庭。但2015年春天，她偕同夫婿大衛．高德伯（Dave Goldberg）到墨西哥度假時，高德伯因為心臟疾病猝逝，桑德堡頓時多出一個沒人想要的新身分：悲傷的寡婦。
她努力在家庭和工作中重新站起來，然後開始用文字抒發痛苦。她寫了一篇長文，談到自己的苦楚和孤立感，並在她擔任營運長、擁有近兩百萬名追蹤者的臉書（Facebook）上分享這篇文章，結果引發全球討論要如何才能應付悲慘事件。
桑德堡努力重回正軌之際，主動聯繫她的朋友、華頓商學院（Wharton）教授及作家亞當．格蘭特（Adam Grant），想了解有關復原力的研究結果。這促成兩人合著一本新書《B選項：面對逆境、建立復原力，以及尋找喜樂》（Option B: Facing Adversity, Building Resilience, and Finding Joy）。桑德堡和格蘭特最近在臉書加州門羅公園市（Menlo Park）的總部接受《哈佛商業評論》訪談。以下是經過編輯的對談紀錄，他們探索要如何為自己、團隊和組織建立復原力。
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：為什麼你會決定撰寫有關喪夫之痛的文章？
雪若．桑德堡答（以下簡稱桑德堡）：失去大衛，是我經歷過最艱難的事情。一開始，我覺得自己無法熬過每分每秒、每天、每週、每月。我覺得人們看我就像看到鬼一樣，什麼都不敢說。幾天過去了，然後幾週過去，我覺得愈來愈孤立無援。所以當大衛去世三十天的日子快要來到時（猶太教稱為Sheloshim，配偶去世後需要悼念三十天），我開始寫一篇文章談論這一切，貼在臉書上。起先我不確定是否要分享這篇文章，但後來覺得，這麼做並不會讓事情更糟，還可能會變好，就點擊了「發布」。
問：你對迴響滿意嗎？
桑德堡：迴響很有幫助，因為我的朋友和同事終於覺得可以開始有話直說。有個人告訴我，她幾乎每天都開車經過我家，但沒有勇氣走進來。我貼文之後，她進了我家。還有些人說，他們本來很怕問我經歷了什麼樣的磨難，但現在開始問了。除了朋友的迴響之外，我也對有這麼多人回應貼文感到驚訝。一位男士在即將慶祝結婚三週年之前喪妻，他談到為了榮耀妻子的生命，因此在他自己那個由男性主導的工作領域中，努力協助女性成功。朋友和陌生人貼文彼此支持。我認為，是這些回應最終促使我撰寫這本書。
問：書名《B選項》是什麼意思？
桑德堡：大衛再也無法參與父子活動，而我要找個能代替他參加的人時，「B選項」就產生了。我的朋友菲爾（Phil）想出一個計畫，我說：「但我想要大衛。」菲爾說：「已經沒有A選項，我們來好好執行B選項吧。」
問：你是怎麼找亞當參與這本書的？
桑德堡：亞當是我的朋友，也是傑出的心理學家和研究人員。我一開始是問他，該做些什麼來協助我的孩子度過這個難關；我最怕的就是他們再也不會快樂了。我和亞當一起工作時，了解到我們的復原力並不是只有固定的分量，而是可以擴大增加的，在我們自身、我們的孩子、我們的組織和社區中建立起復原力。我們嘗試用《B選項》來分享我們學到的東西。
問：揭露自己的感受和弱點後，現在你變成不同類型的領導人了嗎？
桑德堡：我回到工作崗位時，因為悲痛欲絕，幾乎沒辦法熬過一天，或甚至是一場會議。當人們說「當然，看看你經歷的一切，你確實沒辦法貢獻什麼」，我的自信心進一步潰散。當有人在會議之後告訴我，我沒有出醜，甚至說我提出很好的觀點時，尤其當臉書執行長馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）這麼說的時候，真的對我有幫助。所以，現在我會試著額外花心力去注意是否有同事面臨逆境，並協助對方重建信心。當你遭逢悲劇，這個悲劇會滲入你生命中的其他部分，這樣的二次失落是如此真實。因此，企業提供員工療傷止痛的時間，是很重要的。一旦員工返回工作崗位，企業必須協助他們了解，他們仍然可以有貢獻，別只因為他們生病或傷痛，就認為他們沒有用。
問：你會建議人們應該好好處理個人困境，以便盡快重新參與工作嗎？
桑德堡：絕對不會。悲傷並非只有一種方式，也並非只有一條途徑。某個人選擇回去工作的時機，不見得與別人一樣。在這本書中，我們分享一位女士的故事，這位女士在喪夫之後的第二天就重返工作崗位，結果覺得受到同事的批判。但她就是受不了待在家裡，需要去別的地方。其他人可能需要幾個月或更久的時間，每個人都必須找到自己的路。同樣原則也適用於你想要分享的程度。到後來我坦白分享的程度，遠遠超過自己的預期，並突破了孤立狀態。但有些人不想要分享，我們必須尊重每個人選擇的時機和感受。
當同事痛失親人
問：員工處理個人危機時，企業應如何回應？
亞當．格蘭特答（以下簡稱格蘭特）：研究顯示，設有協助計畫的公司可以得到效益。這類協助計畫通常是在員工面臨危機時，例如住家遭到龍捲風摧毀，或是必須照顧家中生重病的人，公司會提供財務支援或休假。員工會覺得自己任職的公司充滿關懷，會很自豪在一家「符合人性」的公司工作，也會更加投入工作。真的很應該鼓勵組織這樣做。
問：人們面對同事遭逢悲劇，往往不知道該說些什麼，所以若不是保持沉默，就是說錯話。你有何建議？
桑德堡：最重要的，是要承認痛苦，承認眼前顯然有很大的問題存在。在我失去大衛之前，我會跟診斷出罹癌或喪偶的同事說我很遺憾，但不會再提這件事，以免「提醒」他們。失去大衛讓我了解，那麼做有多荒謬。你不可能提醒我，我失去了大衛；我本來就記得那件事。你不妨承認有這件事，像是說「我知道對你和你的孩子來說，這是殘酷的時刻；你好嗎？」這麼說會帶來很大的不同。說出「你會度過這個難關」的人心地很好，但若是說「我們會度過這個難關」就更仁厚了。
問：如果人們詢問「有什麼可以幫得上忙」，會有多大幫助？
桑德堡：那是很好的說法，但會把壓力放在受苦的人身上，得由他們來請求協助，由他們來思考哪些做法可能有幫助。你極度悲傷時，會要求什麼？我在臉書的同事丹．利維（Dan Levy），他的兒子生了重病，後來不幸過世。丹在醫院時，一位朋友傳簡訊給他，問的是「你不想在漢堡裡加什麼料？」而不是「你需要什麼嗎？」做明確的事，會很有幫助。
「復原力並不是只有固定的分量，而是可以擴大增加的。」
「創傷之後的成長」
問：你是否害怕寫這本書，或是它可能會得到的反應？
桑德堡：我認為，任何人要是這麼坦白分享，都會緊張。但我想要的是，從大衛過世的悲劇中尋求某種意義，任何意義都可以。大衛是非常慷慨的人。我們的朋友桑德．勞瑞（Zander Lurie）現在已接替大衛擔任SurveyMonkey執行長，他在喪禮上問，有多少人因大衛為他們做的某件事，而改變了人生。結果有很多人舉手。所以我秉持大衛的精神，希望協助人們，做法是分享我自己的經驗，分享亞當和我發現的研究結果，以及分享其他曾克服逆境的驚人故事。
問：亞當，你對於分享這些想法抱著什麼期望？
格蘭特：我們兩人都不是談論悲傷的專家，我主要研究動機和意義，雪若則是談她的個人經驗。這本書的重點遠不只是悲傷，而是關於我們全都會面臨的逆境，以及人們可能碰到的苦難。你如何找到力量來克服它們，或者，有時候只需要堅持下去？
問：復原力意味著恢復原狀，但你也寫到「創傷之後的成長」，這背後的想法是什麼？
格蘭特：李察．泰德奇（Richard Tedeschi）和勞倫斯．卡洪（Lawrence Calhoun）這兩位心理學家，讓這個主題受到大家重視。他們與痛失子女的父母合作，這些父母說，他們除了感受到極大的痛苦，生命也經歷了一些正向改變。於是許多研究人員嘗試探究，從創傷中成長代表的意義。很多人到後來覺得自己變得更堅強。他們說，「我度過這個難關，就可以度過任何逆境。」有些人對自己仍擁有的一切懷抱感激，有些人建立比以往感受過的更深厚關係。還有些人感受到新的意義和目的，他們想要善用生命，有所成就。
問：雪若，這話聽起來很熟悉嗎？你經歷過這種事情嗎？
桑德堡：確實覺得很感激。起初亞當對我說，情況原本可能會糟得多。我說，「你在開玩笑嗎？情況怎麼可能會更糟？」亞當說，「大衛可能會在開車載孩子時，發生心肌梗塞。」我聽了之後覺得好多了，很感激孩子們還活著，而且健康快樂。人們若想想更糟糕的悲劇，就可以從原本的悲劇中恢復過來，這情況是反直覺的，但它很有幫助，讓我們對生命中仍然完好的事情心存感激。沒有人想要這樣成長，如果可能的話，我絕對會用一切來換回大衛。但當創傷真的發生了，我們可以從中成長。
問：有可能不先經歷磨難，就得到這些收穫嗎？
格蘭特：這一點是我和雪若合作當中真的很有趣的事情之一，就是把社會科學與雪若的生活經驗並列。雪若對這一切的回應是，「如果我們有創傷之後的成長，為什麼不在創傷之前成長？」我聽了之後覺得，之前什麼？但這是一個很棒的概念；不該讓人們必須先體驗可怕的事件，才能學到這類教訓。
問：你看過創傷之前成長的例子嗎？
桑德堡：大衛過世後，我的朋友凱蒂．米提克（Katie Mitic）得到靈感，開始在朋友生日時寫長信給他們，說明為什麼她熱愛和感激他們。她有些朋友也跟著這樣做。這是加深關係與尋找意義及感激的好方法，而且是在任何創傷發生之前就去做。我認為我們可以建立復原力，為未來會面對的任何逆境作好準備。我們都會面臨一些逆境，大家都生活在某種形式的B選項中。
建立復原力
問：有工具組可用來培養復原力嗎？
格蘭特：在工作上，最強大的事情是從失敗中學習。我們都失敗過，也都犯過錯。要面對失敗可能極為困難，但那是建立復原力的唯一方式。我在讀研究所時了解到這一點。我怕演講，但擔任老師必須演講，所以我試著取得回饋意見。我自願為其他老師的班級擔任客座講師，上完課之後，我把意見表發下去。讀那些意見表並不愉快（有個人說我太緊張，造成學生在座位上抖動），但我了解到自己一再犯的錯誤是什麼，而且能設定目標試著改進。把那種開放的態度帶進工作，鼓勵別人批評我們，協助我們改進，那就太好了。
問：每個人都說要從失敗中學習，但許多企業在這方面做得不太好。為什麼？
格蘭特：我認為答案很簡單，就是「自尊」。我們都知道，如果把失敗當成學習的機會，失敗就會使我們變得更好。但我從沒見過有人說想要盡量做錯事情，目的只為了學習。所以，我們失敗時，往往感到猝不及防，之後會陷入一種模式，嘗試捍衛自己的自尊和形象，向自己和別人證明我們並不愚蠢。那樣會阻礙改善和進步。
問：我們要如何學會以更具建設性的方式處理失敗？
格蘭特：我和高階主管合作時，請他們不只針對自己在特定事件中的表現評分，也要對之後接受回饋意見的情況來評分。令人驚訝的是，他們變得很坦然接受意見，特別是表現非常優異的人，他們真的想要拿到A！
問：你如何設計一個懂得好好失敗的組織？
格蘭特：首先是創造一種文化，讓人們可以公開談論自己的失敗和錯誤。哈佛商學院教授艾美．艾蒙森（Amy C. Edmondson）研究醫院如何避免重大的醫療疏失。她發現團隊如果有心理安全感，就可以學得更多，並且避免問題；而有心理安全感，表示他們可以冒險，可以坦然承認錯誤，也不會因為坦白認錯而被懲罰。
問：眾所周知，臉書鼓勵員工去冒可能造成失敗的風險。你如何把那種感性建置到企業文化中？
桑德堡：一個方法是向其他組織學習。有一年，臉書管理團隊造訪維吉尼亞州的海軍陸戰隊訓練基地。我們做了一些困難的演習，看到在每次演習後，海軍會完整報告所有出錯的事情。以往，我會認為那類做法只是跟著別人一起批評。但我們學到，如果你進行這類報告，並納入文化之中，就會變成持續學習的組織。
問：具有復原力的企業，也會有效適應不斷變動的環境。其中的關鍵是什麼？
格蘭特：復原力是你回應逆境的速度和力量。最好的做法，是建立可能適用非預期情況的例行事項。SpaceX就是一個有趣的例子：執行長伊隆．馬斯克（Elon Musk）告訴我們，公司的火箭發射一再失敗，因此他要求員工提出前十大發射風險清單（結果有一次爆炸是第11項風險造成的，所以也許這件事的教訓是，要求員工提出前11大風險清單）。可靠度高的組織知道，如何做好這類例行事項。他們會提出清單，詳盡列出可能出錯的事情，事前檢查那份清單，之後每次遇到非預期的失敗，就擴充那份清單。
問：臉書會刻意為非預期的危機作好準備嗎？
桑德堡：馬克經常說，企業會在兩方面失敗：沒有達成計畫目標，以及達成企圖心不夠大的計畫。他從不想要我們以第二種方式失敗，因為那樣的話，基本上還沒有開始就失敗了。你必須嚴格要求設定極具雄心的目標，讓員工能放心報告和承認失敗，並取得回饋意見，同時願意學習和更正錯誤。
問：《哈佛商業評論》刊出過的幾篇文章建議了一些做法，例如你可以透過排定或非排定的休假，來離開工作一段時間，或是不使用科技產品一段時間，這些都可以培養個人的復原力。
格蘭特：許多證據證明了那一點。但我認為，我們往往將休假定義得太狹隘。加州大學戴維斯校區（UC Davis）教授金．艾爾斯巴（Kim Elsbach）的研究顯示，要讓人們休息的最好方法之一，是指派他們做不用動腦筋的工作。機械性的任務，可使你的心智空下來進行創意思考。隨著員工進步並培養更複雜的技能，我們就讓他們不用再做重複性的工作，但這是個錯誤。「處理具有挑戰性、創意性的問題」，與「花幾分鐘將資料輸入試算表」，輪流做這兩類工作，可以幫助我們恢復活力。
問：常有人說，幽默感對復原力很重要。你如何在最黑暗的時刻運用幽默？
桑德堡：我認為幽默的力量很大。我們這本書的編輯奈兒．絲珂維爾（Nell Scovell）是電視喜劇作家，有四個兄弟姊妹。她在母親的喪禮上，拿著一個信封站起來說：「這個信封裡裝著媽媽最鍾愛的孩子的名字。」在那些極為黑暗的時刻能笑出來，哪怕只是一秒鐘，或哪怕是關於那件悲慘的事情本身，也是一個很能夠紓壓的方式。它讓你覺得「哦老天，一切都會沒事。」
問：你寫到如何讓孩子建立復原力，做法之一是協助他們了解自己的長處。這個模式也適用於協助員工嗎？
格蘭特：我認為適用，但必須說明，當父母遠比當領導人困難。培養孩子的復原力有一個重要的驅動因素：具有重要性（mattering），也就是相信別人有注意你、關心你、仰賴你。當孩子覺得自己不重要，後果可能極具毀滅性：出現犯法和反社會的行為、攻擊挑釁。同樣的道理，每個領導人都有責任，要讓每個員工知道自己很重要，要表現出員工有受到注意。那是走動式管理受歡迎的原因之一。你也應該讓員工覺得受到倚重。許多領導人害怕要求協助，但員工想知道他們的貢獻有影響力。領導人可以做很多很強大的事，其中一項是說「我不知道答案。」
處理群眾悲傷
問：美國選舉在大約半數的人口當中製造了類似悲傷的症狀，企業該如何因應那類事情？
格蘭特：以我在大學校園的觀點來看，這種情況到處可見：有些人興高采烈，有些人鬱鬱寡歡，還有少數一些人不知道要思考或感受什麼。很多爭論是有關大學和工作場所對於談論政治，應採取多麼開放的態度。我強烈相信，讓人們放心進行知識交流是很重要的，而這就是大學的作用。我在課堂上說，「我們來談談選舉的動態變化，以及它會如何影響領導人。」有幾位保守派的學生說，別人讓他們覺得，在常春藤名校的校園中，很難接受某人是共和黨員。那種做法不對，就像把政治觀點不同的人刪除好友一樣不對。重要的是，這個人如何對待你？他們在日常行動中支持什麼？
問：雪若，你的前一本書《挺身而進》（Lean In）是暢銷書，但有些人批評它，說你的生活與大多數人的生活不同，因此書中傳達的想法與多數人沒什麼關聯。你預期這次批評者會說什麼嗎？
桑德堡：我知道自己很幸運，不是在大衛過世這件事情上，而是在我人生中的許多其他面向上。我有一份很棒的工作、一位好上司，擁有很少人有的資源。我了解，逆境和苦難並不是平均分配的。《B選項》不只根據我的故事，也根據許多人克服各種逆境的研究和故事。不應該讓任何人獨自經歷挑戰和創傷。
採訪/亞迪．伊格納西斯
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