內湖店全球第二賺、全台250萬會員！老外都來學，台灣如何成為全球Costco最強招募團隊
內湖店全球第二賺、全台250萬會員！老外都來學，台灣如何成為全球Costco最強招募團隊
不被理解的會員費形成經營困境
我在進入COSTCO 不到兩年時，公司決定開拓台灣市場，本來我並不是總經理人選，但因為原本預定擔任總經理的同事不希望離家工作，於是我就成為COSTCO 來台展店的負責人。只是開拓新市場的挑戰遠比想像中艱鉅許多，COSTCO 雖然在美國取得很好的成績，但是到台灣展店卻是一開始就受挫。
確定要進軍台灣以後，當時我們在台灣各地選址，開啟全台展店計畫，包括在台北、高雄各地尋找合適開店的地方，然而選址的過程中，有些地方因為地目變更需要時間，有些地方還在商談合作的過程中，高雄遂成為我們口袋名單中第一個萬事齊備的地點，也因此高雄店就成為COSTCO 進入台灣的第一站。原本以為只要複製美國COSTCO 的模式，亦步亦趨，就可以順利展開營運，拓展在台灣的事業。沒想到，展店並不如預期，逆境很快就來敲門，而且一上門就是5年。
展店之初，公司只有我和我招募來的兩位員工，辦公室當時還是借來的，三個人必須共用兩條電話線，打電話還得輪流打。在沒有太多資源的情況下，高雄店終於在籌備兩年後開幕，但卻遇到了許多美國不曾遇到的問題。
首先，我們低估了要先付會員費才能進賣場購物的衝擊力，以為只要我們東西夠好、夠便宜，就能吸引消費者上門，然而，對當時的台灣消費者來說，先付會員費才能進入賣場購物，是一件匪夷所思的事，認為沒有買到任何東西，就要先付錢繳會員費，若是賣場價格不夠優惠，或是商品不好用，會員費不就白繳了？
不要說當時的高雄，即便是現在，收費會員制的賣場仍是少數中的少數。走進美輪美奐的百貨公司，除了可以享受精緻體貼的服務，電梯裡還有九十度鞠躬的服務小姐，這些都不用會員費；而走進清一色都是水泥地板的COSTCO 賣場，不僅商品就放在進貨時的棧板上，商品也僅以工業用的貨架陳列，這樣的賣場竟然要收會員費？兩相比較之下，實在令當時許多台灣消費者無法理解。
沒有顧客是外患，員工流失是內憂
1997年，對許多台灣人來說，美式賣場仍是極為陌生的消費場所，在這樣的賣場裡要做什麼工作，自然也無從想像。當時雖然COSTCO 提供了業界最高的薪資和待遇，但那時台灣的服務業正蓬勃發展，同樣都是吃人頭路，COSTCO 的工作得在猶如倉庫的賣場中揮汗搬貨，而到KTV當服務生不但輕鬆，更有許多小費可拿，在不了解COSTCO 為員工提供的前景和福利之下，難免有人心裡會想，為什麼要留在COSTCO 賺辛苦錢？所以，那時常常早上面試100個人進來，到了下午只剩下20位員工，打零工心態的人都跑掉了。
除了內憂外患之外，還有實質上的損失。賣場可以沒有顧客，但絕對不能沒有商品，特別是生鮮食品都有保存期限，沒有顧客上門消費，東西的保存期限很快就到了，每天只能忍痛倒掉。那時，很多員工看了覺得很可惜，建議我可以在商品使用期限前降價出售，至少可以少虧一點，賺一些成本回來。
然而，我非常清楚COSTCO 的銷售策略和品牌原則，無論如何都要堅持提供最好、最便宜的商品給顧客，絕不能因為任何原因，出售品質有問題的產品。為了嚴守最高的食品安全標準和品牌信譽，即使肩上的庫存壓力很大，我仍堅守公司一貫的政策，就算眼看著商品到期，也絕不便宜賣給員工，完全按規定將這些商品全數丟棄。
最難的不是做什麼，而是不做什麼
很難想像吧，這樣的虧損持續了5年。
在無法達成預期銷售的情況下，各種質疑聲也隨之而來，懷疑公司所堅持的價值核心。例如：
「台灣零售業競爭太激烈了，容不下要收會員費的賣場！」
「已經開店這麼久，顧客的人數就說明了這一套行不通！」
「顧客不上門，商品再好也沒有人知道！」
那時，許多一同努力的員工，以及看著我們一路打拚的朋友，不願意看著COSTCO 繼續虧損下去，紛紛提出建言，建議我們先不要收會員費，讓顧客先進來買東西，等到生意穩定了，再開始考慮收會員費。
這個建議乍聽很合理，看來是能最快走出逆境的捷徑，但我深知COSTCO 的價值體系，各項特質缺一不可，會員費是我們的Differentiation（獨特性），是我們能夠維持服務品質與產品價值的重要基石，拿掉會員費，會讓價值鏈上的其他因素無法啟動，COSTCO 之所以可以用最低的價錢提供最優質的商品，正是因為有會員費支撐我們，而會員費也讓我們與會員建立更緊密的關係。
當大家發現在收取會員費上我不願妥協，於是又提出其他各種建議，包括「如果問題是沒人知道COSTCO 有多好，那就花錢登廣告」，這樣的建議聽起來似乎也很切中當時需要，能解決燃眉之急，但我知道「廣告」對我們不是特效藥，不做廣告，把所有資源投注在對會員的服務上，也是我們的Differentiation（獨特性），花錢登廣告不是COSTCO 該做的事。
我們為了提供最低價、最優質的商品給會員，每件商品毛利都壓在10％到12％，所以我們必須精算每一分成本，每一分錢都要花在最有效益的地方。託播一則電視廣告，看到的觀眾大部分都不是我們的會員，錢花下去了，對會員卻不一定有任何實質效益，如果不能讓會員買到更划算的商品，就算只有一塊錢都不該花，這是我們經營精神的Discipline（原則）。所以我寧願把廣告費省下來，成為「會員護照」裡的優惠，讓會員可以用更便宜的價格買到商品。
當然，連年的虧損不僅讓台灣的合作夥伴無法理解，甚至連美國總公司的同事也開始質疑我們是否在做法上出了問題。畢竟會員制在全球各地的COSTCO 都運作得很好，為什麼在台灣卻不行？ 我是否忽略了什麼，以至於台灣的消費者不接受COSTCO？
然而，有次我到美國總部報告台灣的營運狀況，創辦人吉姆．辛尼格聽完報告，非但沒有苛責我們的業績，甚至還鼓勵我：「一開始賠錢，不代表失敗！」告訴我英國、加拿大、墨西哥一開始也都是賠錢，所以不要氣餒，要盡量去做，但是格局要做出來，體質要建立好，就像做人一樣，年輕的我們或許不知道將來何時會成功，但要練好體質，立下格局，即使一開始失敗，也要相信終有一天能贏回來。
逆境，淬鍊出順境裡磨不出的價值
在努力扭轉逆境的過程裡，有些事情也開始默默質變，儘管一開始公司走掉很多人，但是留下來的員工都愈來愈齊心，他們看著公司雖然每天在賠錢，但是薪資和待遇卻沒有任何縮水，大家都意識到，COSTCO 對於員工的尊重，真的不是嘴上說說，而是一種付諸實際行動的承諾。
我一直相信人與人之間，最寶貴的就是一種以善相待的感情，當人意識到自己被尊重、被善待時，就會以同樣的態度與精神，展現在自己的工作上。於是，雖然賣場裡的顧客還是門可羅雀，但是COSTCO 內部逐漸形成一種很寶貴的氛圍，大家都在努力思考著，到底在自己的工作崗位上還能多做什麼，或是若是在哪些地方合作一點、改變一點，就能讓客戶發現COSTCO 的好，願意走進來體驗我們的服務？
那時候，這種苦中作樂的例子很多，記得當時的採購辦公室在賣場的二樓，採購同仁都在想，會不會是我採購進來的商品不符合消費者生活需求，所以東西賣不出去？因此每當會員拿起某項商品放進購物車時，負責該項商品的採購就會自豪的說：「那是我負責的！」
現在的內湖店在一般時間，半小時進場人數約落在300～500人，而剛開始營業的高雄店，進場人數大約只有3～5人，很長一段時間，賣場內員工比顧客還多，成為COSTCO 經營的日常。
我還記得，當時每天早上開店時，儘管生意不好，賣場的同仁還是會站成兩排，用笑容迎接上門的客人，等到好不容易有一個顧客走進來，有個同仁說他內心激動到差點鼓掌歡迎。從這句話裡，我聽到一種和我一樣的渴望，我知道，我們的團隊是同心的。球場上的經驗告訴我，只要一個團隊同心，有共同的目標，不管困難有多大，都擋不住這個團隊。
我想逆境的那5年，也許是我們所經歷最好的5年，當同仁們認識了COSTCO的經營理念，也確認企業給會員的承諾不是說說而已，大家在心態上都對我們的Definition（定位）產生了認同，並且在認同中採取了與眾不同的行動（Differentiation）。
例如，會員招募雖然是某個部門的工作，但是當時所有同仁都意識到增加會員是COSTCO 在台發展的當務之急，所以不管什麼工作崗位，每個人都把增加會員當成自己的事，一起把這個難擔的擔子挑在肩上。
高雄店一開始很多會員，就是同仁開始跟自己的親友介紹，一張一張把會員卡簽回來的。對於一個堅持不做媒體廣告的企業來說，人與人之間的口碑行銷就是我們最需要的。這個自發成立的「口碑部隊」，甚至連我父親都曾是其中的一員，有一次他回台灣，在COSTCO 的賣場裡，聽到旁邊的會員在問：「這個可樂是只能喝一杯？還是可以無限續杯？」他主動跟那個會員說：「當然可以續杯！因為你是會員，而COSTCO 最重視會員，所以飲料台放在外面，就是讓你可以自由的續杯！」
而且，在這段時間裡，同仁並沒有因為顧客不多，工作不忙而「賺休息」，反而是彼此討論，怎麼能讓走進來的客人降低不適應感？是要改變陳列？還是貨品？不斷思考服務品質還有哪裡可以提升？還能做什麼讓會員更滿意？這個逆境成為一個凝聚團隊的過程，讓台灣COSTCO 成為一個在各環節通力合作，不斷設想如何讓顧客更滿意的企業。
體驗加上社群，一分一分追回來
堅持收取會員費，是為了給會員最物超所值的購物體驗；不花廣告費，是要把每一分錢都用在會員服務上。當時怎麼看，都覺得守住這兩個Differentiation 實在太傻，但是後來，為我們打開逆境的，也就是這兩個Differentiation。
在團隊齊心為打開困境的共同努力下，我更加篤定我們必須先將目標放在讓消費者認識COSTCO 的價值所在，在了解台灣消費者對會員制的疑慮後，我們決定先以體驗行銷來吸引顧客，所以當時我們推行了所謂的「一日卡」、「一週卡」，以短期會員的方式，讓消費者到賣場實際體驗我們的產品和服務。
體驗可以創造大眾的口碑，而社群行銷的力量可以建立扎實的會員基礎。看見同仁介紹親友成為會員的人數逐漸增加，我們決定發給每位同仁兩張free 的會員卡，希望同仁可以從跟身邊的人分享開始，漸漸將COSTCO 的優點和特色擴散給更多周圍的人知道。
不僅如此，每逢假日我們也會到各個社區和鬧區，舉辦各種試吃、試用和促銷活動，讓消費者直接使用我們的產品，從體驗中感受到COSTCO 所提供的商品是名符其實的物超所值。
果然隨著社群與體驗行銷雙管齊下，大家開始口耳相傳，我們的知名度也漸漸打開，愈來愈多人認同我們的Difinition（定義），了解加入會員後能夠享有的好處。
於是就在團隊一天一天的努力下，我們虧損的數字也一季比一季少，終於就在展店後的第六年，高雄店開始轉虧轉盈，找到了突破逆境的方法。後來我們不論在台灣任何地方展店，都能夠穩健踏實，一步一步的成長。
與其說我當時決定做什麼，不如說我當時決定不做什麼，而這就是Discipline，逆境沒有讓我們妥協，我們努力扭轉困境，但絕不放棄COSTCO 的核心理念。然而，有時候不改變比改變還難，特別是在困境中我們很容易失去信心，但球員時代的心靈訓練支持我度過那些困難的日子。我不怕輸，只要愈輸愈少，有一天我們一定可以贏回來。在這個過程中，某一天，就好像是天開了，那些泥沼忽然都不再拖住我們，我知道逆境過去了，這個過程，我們走過去了。
後來，內湖店有好幾年都是全球COSTCO 單點營利第二高的分店，我相信這不會只是台北比較國際化就能帶出的成績，而是在最困頓的時期，高雄店訓練出來這群員工在逆境中不放棄，不斷求進步，把這樣的DNA帶進內湖店，才能讓內湖店成為全球第二。
很多人都認為，如果COSTCO 的第一家店不是開在高雄，而是開在內湖的話，也許就可以避免掉虧損的那五年，但我卻認為這五年過程雖然辛苦，卻是上天給我最好的鍛鍊，因為有了這五年的經驗，我得到了一群同甘共苦，為了創造價值繼續努力下去的團隊。從這個角度來看，第一家店開在高雄或內湖其實並不重要，重要的是這個過程，讓我們往後的路能走得更穩、更篤定，也更虛心。
最壞的時候往往是最好的時候
事實上，當時高雄店的班底，是現在全台13家賣場的核心骨幹。當年高雄店訓練出來的第一批幹部，有5個人在不同的賣場擔任店長，除了內湖店之外，台灣還有兩家COSTCO 門市都衝出全球第二名的成績，分別是中和店與台中店。高雄店虧了5年才開始賺錢，但內湖店不到一半的時間就轉虧為盈，中和店甚至開店的第一個月就賺錢，我相信當年在高雄的這些汗水都不是白流的，所有同仁集智集思，團結一心的努力，為我們奠定了未來良好的根基。
過去，高雄店因為沒有足夠的會員進來消費，成為當年我們最大的逆境；但現在，台灣團隊卻成為全球COSTCO 最會招募會員的團隊。那些年的經驗讓我們累積出一套連美國總公司都派人來學習的會員招募法。
在一個新門市開始營業以前，我們銷售團隊會先在該地區周邊開發新會員，以台中店為例，開幕之前就已經簽下了4萬張會員卡，這個紀錄連美國都做不到，成為台灣團隊獨步全球的傲人密技。
現在COSTCO 在台灣有超過250萬個會員，並且平均以每年新增10％以上的速度成長，而舊會員的續卡率也達到90％以上，在全球除了美國之外，沒有其他國家能像台灣COSTCO 做到這樣的成績。
我想，這與逆境的那5年，我們堅持沒有放棄會員制，讓大家把如何開發會員、經營會員、服務會員都想得很透澈，而這樣的能力也幫助我們日後創造出連我們自己都料想不到的紀錄。
回頭看，這5年可以說是我人生中最寶貴的一段職場經歷，因為不賺錢，讓我學到最多，不僅讓我學會賣場裡大大小小、實實在在的know-how，更學會面對逆境阻力，仍要堅持自己相信的價值，一步一步前進，所謂「最壞的時候，就是最好的時候」不就是這個道理嗎？
撰文/熊明德
Categories:企業家