Uber和Airbnb執行長為何不是傳統類型領導人？
Uber和Airbnb成立不到十年，一直以來都是與法規針鋒相對，挑戰計程車和旅館業者，從創投業者那裡取得超乎尋常的估值，也從根本上改變了民眾對都市交通及旅遊的看法。
長期為彭博（Bloomberg）撰寫科技主題文章的布萊德．史東（Brad Stone），剛出版新書《新貴企業：Uber、Airbnb和新矽谷的殺手級企業如何改變世界》（The Upstarts:How Uber, Airbnb, and the Killer Companies of the New Silicon Valley Are Changing the World），他的新書從一片圍繞著這些公司的神話迷思之中，抽絲剝繭找出其中的事實。他與《哈佛商業評論》談到這一代的科技新創企業與過去有何不同。為求精簡扼要，以下對話經過編輯呈現：
《哈佛商業評論》（以下簡稱問）：對這兩家企業，你都找出了它們創立時的一些新細節。這件事為何重要？
史東（以下簡稱答）：每家企業都會簡化本身創立時的故事，這種做法在矽谷更是常見。創立公司的故事千絲萬縷，常常牽涉到許多人，其中有些人已經離開公司了，於是故事內容會隨著時間改變。
像是Uber，它一直把本身的商業構想說成是天才的靈光一閃，但我發現它的靈感其實是來自2006年電影《007首部曲：皇家夜總會》（Casino Royale）裡的一則置入性行銷。當時有一幕，飾演男主角的丹尼爾‧克雷格（Daniel Craig）用Sony Ericsson手機來追蹤某輛車的GPS訊號，這讓Uber創辦人之一加瑞特．坎普（Garrett Camp）想到，可以讓人用手機來看到交通服務的位置。至於Airbnb源起的故事，講的是兩個設計學校的學生，決定讓客人住進他們的公寓，睡在氣墊床上。這點確實是真的，但這兩個學生是抱負遠大的創業者，之前很久就一直在尋求可致勝的新創企業構想。
問：Airbnb和Uber的創辦人布萊恩．切斯基（Brian Chesky）和崔維斯．卡拉尼克（Travis Kalanick），與之前的科技公司創辦人有何不同？
答：我花了一點時間，才了解這是這本書的一大主題。我報導科技主題二十年了，曾經訪問過初出茅廬的馬克．祖克伯（Mark Zuckerberg）與Google創辦人等等。這些人當時的溝通技巧很差，沒有領導魅力，而且很怕媒體。當時他們並不需要很會說故事，因為他們的公司高速擴大，而且產品本身就勝過千言萬語。但Uber和Airbnb的情況不同。這些企業面對的第一波問題，就是正面挑戰各個城市的法規。Uber早在只有6個員工的時候，就收到了第一封禁止令。由於面臨這些挑戰，這些企業需要另一種執行長：外向、很會講故事、政治手段高明、能夠發揮魅力讓顧客出面為他們奮戰。
問：這些企業面臨的風險和挑戰之中，有許多是在於其商業模式究竟是否合法。創投業者該如何評估那種風險，以決定是否投資？
答：諷刺之處在於，許多創投業者決定不投資它們。令人驚訝的是，許多矽谷最聰明的人都不認為這些公司會成功，就連像是安霍創投（Andreessen Horowitz）這些投資人，最後雖然投資了，也不是在前幾輪募資時就加入。不投資的人，決定原因就在於這些業務看起來並不合法，看來每到一個城市都會是一場硬仗，而且，這些創辦人也不像是創投業者習慣投資的祖克伯那種人。
問：在協助這些公司擴大規模的過程中，說客（lobbyist）起了多大的作
答：這兩家企業都在早期就開始雇用說客。對於常常遊走在法規邊緣的「共享經濟」企業來說，這是常見的做法。我們看到專業說客大批出現，其中許多人曾任職於歐巴馬政府，現在則與科技公司合作，因為他們看到商機，可以協助這些企業走向世界（他們也能賺到獲利潛力很高的新創企業股份）。
問：Uber和Airbnb與法規對抗時，很多時候是靠著顧客的支持才占了上風。這些公司是如何讓顧客成為一股政治力量？
答：這兩家公司面對的既有業者，都很懂得運用影響力。Uber對抗計程車業，而計程車業很擅長遊說地方政府。Airbnb面對的旅館業也是類似情形。這兩家公司必須採取行動。卡拉尼克打算寄電子郵件，給Uber所有在華盛頓特區的顧客，於是規畫了大型的電子郵件、電話、推特（Twitter）宣傳活動，讓顧客來遊說市議會。顧客熱愛Uber，所以願意出面捍衛Uber。這兩家公司的情況都是如此：如果他們沒有與顧客建立起深厚的關係，就不可能將顧客組成龐大的遊說力量。
問：這兩家新創公司採取的商業模式都直接牴觸法規，而它們幾乎同時創立，這是巧合嗎？
答：這有很大的因素在於出現了iPhone、安卓系統（Android）、App Store，以及無所不在的GPS。也很重要的是，更簡便的電子支付，以及用臉書建立線上交易的身分確認等。這一切都讓陌生人之間更容易建立連結，可加速這些公司發展，而與現有法規形成衝突。
問：這兩家新創公司都發生一些安全方面的意外，因此受到批評：交通事故、性侵、住宿不安全等等。它們處理這些議題的效果如何？
答：這兩家公司在早期都沒有做好準備，這點很可惜。讓不專業的駕駛人擔任計程車司機，而且邊開車邊看智慧型手機，不難想像這樣很容易出意外；而要一般人把自家公寓變成旅館房間，可想而知，大概不會有一氧化碳偵測器之類的安全措施。結果這兩家公司都得對一些慘劇採取因應措施。Airbnb開始發送一氧化碳偵測器給房東，而Uber也開始加強安全及背景調查。經營這麼大規模全球網路的企業，實在無法避免其中一些問題，而它們改善了那些問題的管理，也更懂得如何對外說明他們做了哪些改善。
問：你的上一本書是亞馬遜網站創辦人傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）的傳記。相較之下，切斯基和卡拉尼克似乎格局較小，他們的抱負看來也無法帶來那麼大的改變。
答：現在看來是如此，但別忘了，這些企業的歷史還不到亞馬遜的一半。亞馬遜在它們現在這個年紀時，看起來也還是個只做單一事業的企業，尚未推出Kindle、尊榮會員（Prime）、亞馬遜網路服務（Amazon Web Services）等等產品及方案。我把這本書當成《什麼都能賣！：貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》（The Everything Store，繁體中文版由天下文化出版）的續篇。切斯基和卡拉尼克都是貝佐斯的信徒，而貝佐斯個人同時投資了Uber和Airbnb。他們向貝佐斯學了不少，而且在經營上也以亞馬遜為典範。這兩家公司都正在跨入新業務：Uber現在與無人駕駛車和食物運送業合作，而Airbnb也已經啟用「體驗」服務與Trips服務，變成涵蓋更廣的旅遊公司。目前看來，這兩家公司都不會像亞馬遜一樣改變我們生活的全貌，但你應再給它們一點時間。
撰文/ Daniel McGinn
翻譯/林俊宏
Categories:職場競爭力